연봉이 먼저일까, 퍼포먼스가 먼저일까? 조직에서 ‘고연봉-고성과’의 진짜 작동 원리

연봉이 먼저일까, 퍼포먼스가 먼저일까? 조직에서 ‘고연봉-고성과’의 진짜 작동 원리

“연봉을 많이 주면 성과가 오를까?” “성과를 먼저 보여야 연봉이 오를까?” 현실에서는 한 문장으로 끝나지 않습니다. 이 글은 선행(연봉→성과), 후행(성과→연봉), 상호작용(피드백 루프) 세 가지 모델로 정리하고, 개인과 조직이 당장 적용할 수 있는 실행 전략까지 제공합니다.

 

연봉이 먼저일까, 퍼포먼스가 먼저일까?

 

 

I. 세 가지 모델: 선행 · 후행 · 상호작용

“고연봉 → 고성과” 또는 “고성과 → 고연봉”은 둘 다 가능하지만, 실제 조직에서는 이 둘이 단독으로 움직이기보다 서로 물고 물리는 구조로 나타납니다.

 

모델	핵심 아이디어	자주 나타나는 상황
선행 (연봉→성과)	보상(특히 ‘시장가’)이 유입·유지·몰입을 개선해 성과를 가능하게 만든다	채용 경쟁이 치열하거나, 핵심 인재 이탈이 치명적인 조직
후행 (성과→연봉)	측정 가능한 성과가 평가/승진/인센티브로 보상에 반영된다	성과 지표가 명확하고 보상제도가 잘 설계된 직무/조직
상호작용	연봉이 역할·권한·기회를 만들고, 그 결과가 다시 연봉을 끌어올리는 루프	대부분의 조직(특히 지식노동, 프로젝트, 협업 기반 환경)

 

핵심 한 줄
연봉은 성과를 “직접 구매”하기보다, 성과가 나올 수 있는 조건(역할·권한·기회)을 강화하는 경우가 많습니다.

 

① 연봉이 먼저일 때: 왜 성과가 올라가나? 선발·유지·동기

A. 선발 효과(Selection) — “좋은 사람을 데려오는 힘”

고연봉은 우수 인재를 끌어오는 신호가 됩니다. 이때 성과가 오르는 이유는 “연봉이 갑자기 사람을 바꾸기 때문”이라기보다, 처음부터 고성과 가능성이 높은 인재를 영입하기 때문입니다.

B. 유지 효과(Retention) — “누적 생산성이 쌓인다”

핵심 인재가 이탈하지 않으면 업무 맥락/도메인 지식/관계 자본이 누적되고, 인수인계·공백·재학습 비용이 줄어 팀 전체의 생산성이 상승합니다.

C. 동기·공정성 효과(Motivation/Fairness) — “정당한 대우가 몰입을 만든다”

구성원이 “공정하게 대우받는다”고 느끼면 몰입·협업·주인의식이 좋아질 가능성이 큽니다. 반대로 시장가 대비 낮은 보상은 방어적 태도(이직 준비, 최소 기여)를 만들기 쉽습니다. 연봉이 성과를 만든다기보다, 연봉이 성과를 가능하게 하는 조건(유입·유지·몰입)을 만든다고 보는 편이 더 정확합니다.

 

② 성과가 먼저일 때: 왜 연봉이 올라가나? 측정·제도·협상

A. 성과가 “측정 가능”할 때

영업, 퍼포먼스 마케팅, 생산성 지표, 비용 절감처럼 결과가 숫자로 명확한 환경에서는 성과→보상의 연결이 비교적 강합니다.

B. 보상 시스템이 제대로 작동할 때

평가/승진/인센티브/스톡옵션 같은 장치가 성과를 보상으로 전환합니다. 하지만 현실에서는 “고성과인데 연봉이 안 오르는” 일이 흔하고, 보통 아래 이유가 겹칩니다.

• 예산/연봉밴드 상한(구조적 한계)
• 평가의 인플레/디플레(팀 간 형평 조정)
• 매니저의 협상력 차이, 가시성 문제(보이는 일이 더 평가받음)
• 협업 산출물이라 개인 기여가 희석됨

체크 포인트
“성과를 보여주면 연봉이 오른다”는 말은 성과 측정과 보상제도가 공정하게 작동할 때만 강하게 성립합니다.

 

③ 가장 흔한 현실: 상호작용(피드백 루프)

실제 조직에서는 다음 흐름이 반복되는 경우가 많습니다.

• 초기 연봉/직급이 기대치와 역할 범위를 규정한다
• 역할에 맞는 권한·리소스·기회가 주어진다
• 그 조건에서 퍼포먼스가 나온다
• 성과가 누적되면 보상/승진으로 연결된다
• 더 큰 역할(영향력↑)을 맡고, 다시 성과 가능성이 커진다

실무적으로 중요한 결론
고연봉은 “성과의 결과”이기도 하지만, 동시에 “성과의 원인(조건)”이 되기도 합니다. 그래서 둘은 대등한 상호작용 관계로 굴러가는 경우가 가장 많습니다.

 

II. 연봉이 높아도 성과가 안 나는 이유

“연봉만 올리면 성과가 오르지 않느냐?”라는 질문에 대한 현실적인 답은 아니다입니다. 아래 요인이 있으면 고연봉도 성과를 만들기 어렵습니다.

• 역할 모호: 무엇을 잘하면 되는지 정의가 없음
• 권한 부재: 책임은 크지만 의사결정 권한이 없음
• 리소스 부족: 인력/예산/시간/데이터/도구가 부족함
• 평가 비정상: 정치/가시성 중심 평가, 기준 불명확
• 번아웃: 페이스가 지속 가능하지 않음
• 문화 문제: 신뢰·협업이 낮아 개인 성과가 묻힘

고연봉은 “가속 페달”일 수 있지만, 엔진(구조·권한·목표)이 망가져 있으면 빨리 못 갑니다.

 

III. 결론: 질문에 대한 가장 현실적인 답

1. 단기(즉시 성과) 관점

연봉을 올린다고 갑자기 고성과가 되지는 않습니다. 다만 공정성 회복, 핵심 인재 이탈 방지, 몰입 회복 목적이라면 성과에 긍정적일 수 있습니다.

2. 채용 시장(유입) 관점

경쟁이 치열한 직무·산업에서는 “고연봉이 먼저”인 경우가 많습니다. 이는 고연봉이 사람을 ‘변신’시키기보다 좋은 사람을 ‘데려오는’ 역할을 하기 때문입니다.

3. 내부 성장(승진/연봉 상승) 관점

원칙적으로는 “고성과가 먼저”지만, 제도/정치/협상에 따라 결과가 달라질 수 있습니다.

 

최종 요약
현실에서 가장 흔한 모델은 상호영향을 미치는 대등 관계(피드백 루프)입니다.

 

IV. 개인/조직 실전 플레이북

1. 개인: “성과를 연봉으로 전환”하는 3가지 레버

• 성과를 기록하라: 전후 비교, 숫자, 사례로 남기기
• 대체 불가능성(리스크)을 만들라: 내가 없을 때의 손실을 정의하기
• 레버를 소유하라: 데이터/시스템/프로세스 등 반복가능한 성과 장치를 확보하기

2. 개인: 내부 보상이 막힐 때의 현실적 선택

동일한 성과라도 “시장(이직)”이 더 빠르게 가격을 올려주는 경우가 있습니다. 단, 이때 중요한 건 성과의 휴대성(다른 회사에서도 통하는가)입니다.

3. 조직: 고연봉을 ‘투자’로 만들기 위한 조건

• 역할 정의: 성공 기준(What good looks like)을 선명하게
• 권한·리소스 정렬: 책임과 권한의 균형
• 공정한 보상 설계: 지표·피드백·승진/인센티브의 연결
• 번아웃 방지: 지속 가능한 페이스와 인력 계획

실전 팁: 연봉을 올리는 협상에서 핵심은 “노력”이 아니라 가치(임팩트)입니다. 다음 문장을 기준으로 자료를 준비해보세요: “제가 만든 결과는 매출/비용/시간/리스크 중 무엇을 얼마나 바꿨는가?”

 

V. FAQ

Q1. 그럼 연봉을 올려도 동기부여는 별로인가요?

단순한 ‘동기부여’라기보다, 연봉은 공정성과 이탈 방지, 그리고 성과가 가능한 역할/권한을 함께 설계할 때 효과가 큽니다.

Q2. “연봉이 높은 사람은 자동으로 더 잘해야 한다”는 말이 맞나요?

완전히 맞지는 않습니다. 연봉은 실력뿐 아니라 희소성(시장가), 책임 범위, 위험 부담, 협상력의 결과이기도 합니다.

Q3. 나에게는 지금 ‘연봉’과 ‘성과’ 중 무엇이 더 중요할까요?

단기 목표(현금흐름)인지, 장기 목표(역량 축적/브랜드/포지션)인지에 따라 달라집니다. 가장 강력한 전략은 성과를 “측정 가능하게” 만들고, 그 기록을 바탕으로 내부 협상 또는 시장 평가를 받는 것입니다.

 

[신현만 칼럼] '높은 연봉' 처음엔 좋지만 '성과 압박' 부메랑 될수도

 

VI. 한 장 요약

“연봉이 먼저냐, 성과가 먼저냐”는 상황에 따라 달라집니다. 가장 흔한 현실은 연봉↔성과의 상호작용입니다.

3문장 결론

• 고연봉은 고성과를 “구매”하기보다 성과가 나올 조건을 만든다.
• 고성과가 고연봉으로 이어지려면 측정/제도/협상이 필요하다.
• 현실에서 가장 흔한 모델은 피드백 루프다.

당장 해볼 것
최근 3개월 성과를 숫자(전후)로 5개만 적어보세요. 그게 연봉으로 바뀌는 “증거 패키지”의 시작입니다.